Bordo iniziale o margine sfaldato: La differenza tra fare o perdere |

I piani di business di maggior successo comportano il lancio di un nuovo prodotto, servizio o distribuzione che attacca i concorrenti del mercato esistente su ciò che i pianificatori chiamerebbero un fianco esposto. In battaglia, un attacco fiancheggiabile efficace colpisce l'avversario (o la competizione) dove sono meno capaci o incapaci di rispondere. Un comandante astuto schiererà le forze contro questo fianco, proprio come un astuto uomo d'affari verserà risorse nel loro sforzo di fiancheggiamento.

Ad esempio, Wendy's non ha iniziato ad attaccare il mercato degli hamburger di fast food cercando di fare McDonald's con poco, veloce per consegnare hamburger. Quello sarebbe stato un assalto frontale. Invece, hanno colpito McDonald's su un fianco scoperto con la loro campagna "Hot and Juicy", incentrata sulla produzione di polpette di carne più grandi e fresche (non congelate).

McDonald's aveva costruito un'infrastruttura per consegnare velocemente hamburger (congelati) poco costosi. La complessità della loro infrastruttura esistente ha reso difficile la loro risposta. Nel frattempo, Wendy ha investito risorse di marketing e operative per mantenere la promessa "Calda e succosa" e ricavato una nicchia per i clienti che volevano hamburger freschi e grandi con condimenti personalizzati.

Leading edge, non bleeding edge

Spesso, eseguendo un attacco di fianco comporta lo sviluppo di nuove tecnologie. Sia che stiate pensando di lanciare una nuova attività o di cercare di sviluppare un nuovo prodotto in una società consolidata, potreste avere una visione di una nuova tecnologia che esporrà un fianco vulnerabile in un intero settore o contro i principali concorrenti.

Tuttavia, è necessario valutare la fattibilità di consegnare effettivamente l'innovazione visionaria, che mostra al fianco. Assicurati di avere una comprensione chiara dei rischi tecnici e una valutazione onesta delle capacità del tuo team.

Chiedi se la tecnologia necessaria è all'avanguardia, che è realizzabile o al limite, che è al di là le tue capacità.

L'attacco di Wendy su McDonalds su scala nazionale era all'avanguardia in quel momento. Ha permesso loro di sfruttare un fianco scoperto nella posizione di mercato altrimenti formidabile di McDonald.

Contrasta con lo sforzo di Samsung di attaccare i fianchi esposti dei suoi concorrenti con una funzione di ricarica rapida. Lo sfortunato team di sviluppo di Galaxy Note 7 ha spinto la tecnologia della batteria verso il bordo sanguinante. Valutando erroneamente i rischi tecnici, i loro telefoni esplosivi sono diventati un infame esempio dei pericoli di spingersi troppo lontano. La loro visione di uno smartphone sovradimensionato (che non avrebbe preso fuoco) era un'illusione - o, più esattamente, un incubo.

Per evitare disastri come il Galaxy Note 7, è importante essere brutalmente onesti la tua valutazione di fattibilità tecnica per determinare se la tua tecnologia sperata è al limite. Lo scenario peggiore sta ignorando i segnali di pericolo e lanciando qualcosa che non è sicuro o ha fallimenti che danneggiano in modo significativo la tua reputazione.

Ti trovi ai margini del sanguinamento? Non ricorrere ad un assalto frontale

Anche se ti affidi troppo duramente aspettandoti una svolta ai margini sanguinanti e realizzi che la svolta non arriverà, non tutto è perduto.

La naturale reazione umana in tali situazioni è di tornare ad un approccio di assalto frontale. Questo di solito è l'approccio sbagliato. Invece, trova un altro fianco esposto da attaccare. Immagina se Wendy's non riuscisse a capire l'infrastruttura di consegna della carne fresca e abbia cercato di competere con McDonald's superandoli a friggere polpette surgelate; è improbabile che Wendy sarebbe in giro oggi.

L'assalto frontale agli affari è essenzialmente un approccio "lavoreremo più duramente di quanto non facciano". Cercare di fare più duro cercando di fare ciò che fa il tuo concorrente meglio di loro è una strada molto difficile.

Se ti trovi nella situazione in cui la tecnologia vitale per creare differenziazione diventa un'illusione, ci sono alternative migliori rispetto al tentativo di "sventrare" con un attacco diretto al mercato di riferimento. Cerca da vicino altre tecnologie altamente differenziate che potrebbero essere nascoste nel lavoro che tu o il tuo team avete già completato. Probabilmente hai ancora l'opportunità di attaccare un fianco esposto; devi solo scavare più a fondo per trovarli.

Case study: un letto d'ospedale a monte errori sbaglierali all'avanguardia

La battaglia per il mercato dei letti d'ospedale iniziò nei primi anni '80. Hill-Rom, la venerabile divisione sanitaria della società Fortune 500 Hillenbrand Industries, aveva spinto il suo concorrente finale fuori dal mercato dei letti ospedalieri degli Stati Uniti e controllato un monopolio virtuale.

La loro unica sfida venne dal piccolo upstart di Kalamazoo, Stryker, che iniziò sviluppare alcuni prodotti di nicchia (letti speciali) come quelli che avevano caratteristiche come le bilance a letto, per le aree dell'ospedale ad alta domanda, avendo identificato un fianco vulnerabile nel monopolio del letto dei pazienti con med-surge. Dopo le battaglie competitive in questi nuovi mercati dei letti speciali, Stryker aveva stabilito una mano ragionevole, ricavandone nicchie specializzate e convertendo circa il 15% del mercato dei letti med-surge in letti specializzati. All'inizio del 1991, Stryker decise di passare all'offensiva e prese una decisione importante per portare la battaglia al mercato principale di Hill-Rom. Sembrava il prossimo passo logico.

Un piano "brillante"

Nel concepire il loro piano di attacco, la divisione medica di Stryker fece molte cose giuste.

Formarono un considerevole team di sviluppo fuori sede con la missione di sviluppare e lanciare un innovativo letto medico-chirurgico. Il personale era composto da diversi ingegneri veterani e l'ha migliorato con nuove assunzioni di talento che avevano esperienza in aree al di fuori delle competenze chiave del medico di Stryker, comprese le attitudini utili nello sviluppo di nuove tecnologie chiave per superfici e materassi avanzati per pazienti. Il team esterno al sito era molto teso, il che ha contribuito a dare loro uno spirito e un'energia speciale come molti gruppi di startup. Anche il loro piano generale di go-to-market, sulla carta, fu avvincente.

Stryker aveva identificato quello che credevano fosse un fianco molto esposto nella posizione dominante di Hill-Rom nel mercato dei materassi med-surge. La ricerca ha rivelato che un elemento importante della forza di Hill-Rom nei letti med-surge era che l'azienda ha anche gareggiato in un grande business (oltre $ 500 milioni), affittando letti dotati di superfici paziente con tecnologie di riduzione della pressione pelle-superficiale avanzate. Usando un tessuto traspirante simile a Gore-Tex, un potente soffiatore gonfiava i materassi ad aria sui letti a noleggio per far galleggiare essenzialmente il paziente su una superficie semi-permeabile a bassa perdita d'aria. Per i pazienti con pelle compromessa, la tecnologia a bassa perdita d'aria è stata una manna dal cielo.

Il piano ufficiale di Stryker era quello di affiancare il mercato "a noleggio" e "a bassa perdita d'aria" di Hill-Rom sviluppando magistralmente tecnologie innovative per creare un prodotto combinato. Sarebbe stato il migliore letto di med-surge mai realizzato, inclusi molti dei benefici dei costosi letti da noleggio di Hill-Rom.

Stryker riteneva che il risparmio derivante dall'acquisto dei costi di noleggio esorbitanti di Hill-Rom presentasse una proposta di valore ai clienti ospedalieri sarebbe infinitamente convincente. Gli ospedali potrebbero sostituire i loro letti di med-surge con questo prodotto avanzato, rivitalizzare i loro piani e risparmiare milioni di canoni di locazione. Hill-Rom sarebbe intrappolato, perché avevano costruito un'immensa infrastruttura per sostenere il mercato dei letti a noleggio. Il piano prevedeva lo sviluppo di una sostituzione efficace e a basso costo della tecnologia a bassa perdita d'aria.

L'illusione di una tecnologia che non esiste

Sembrava brillante, ma le realtà dell'esecuzione di un piano così ambizioso sarebbero state lontane superare la capacità tecnica di Stryker o di qualsiasi altra società in quel momento.

Il difetto fatale era nelle loro ipotesi tecniche. In assenza di una profonda esperienza nella tecnologia a bassa perdita d'aria, i pianificatori e gli ingegneri di Stryker non si rendevano conto della complessità del tentativo di offrire una perdita di aria bassa su una base "in vendita". Questi tipi di errori di calcolo sono spesso molto difficili per i senior manager, i venture capitalist o persino per se stessi da discernere. Dopo tutto, i migliori piani aziendali tentano di estendere i limiti attuali delle prestazioni o andare oltre i confini comunemente accettati. Il problema è che se spingi oltre il possibile, la visione diventa un'illusione - un ponte troppo lontano.

Sarebbe passato quasi un decennio prima che la tecnologia esistesse per costruire un tale letto. Il piano equivaleva a tentare di sviluppare l'iPod nel 1985, molto tempo prima che i dischi rigidi in miniatura, la memoria flash, la connettività PC ad alta velocità o i microprocessori a efficienza energetica esistessero in qualsiasi forma significativa. L'analogia con Apple è buona perché la società e il suo fondatore Steve Jobs erano particolarmente abili nel coordinare le loro innovazioni di prodotto. In altre parole, sapevano come spingere la busta sul bordo d'attacco, ma non il margine sanguinante.

Rivalutare il piano

Nelle ultime fasi del progetto di sviluppo, i leader di Stryker si resero conto che non sarebbero stati in grado di colmare le lacune tecnologiche. Hanno reagito nel modo in cui molti hanno fatto realizzando che gli elementi chiave del loro piano non andranno a buon fine: hanno guardato quello che avevano e hanno deciso che avrebbero potuto comunque riuscire semplicemente lavorando più duramente di Hill-Rom.

Dopo tutto, avevano scavalcato posizioni con letti speciali battendo la forza vendite di Hill-Rom in molte di quelle battaglie. Inoltre, il loro team di vendita era ora più focalizzato. La nuova dirigenza della divisione del letto si convinse che solo consegnare un letto "migliore" (di Hill-Rom) poteva portare il giorno.

Questo tipo di rivalutazione avviene spesso. La squadra aveva messo il cuore e l'anima nello sviluppo del letto ed erano entusiasti di ciò che avevano creato. Anche se non sostituiva i letti a noleggio, il nuovo prodotto aveva caratteristiche che venivano lodate dalle infermiere del piano che venivano date anteprime. Il talentuoso team di vendita del letto era fiducioso che avrebbe vinto con il letto migliore e più innovativo.

Man mano che altri clienti iniziarono a vedere in anteprima il prodotto, l'entusiasmo aumentò. L'esclusiva tecnologia di rete, l'altezza ridotta, l'aspetto moderno, le bilance integrate nel letto, i sistemi di allarme di uscita dal letto e altri progressi tecnologici hanno ottenuto recensioni positive da parte dei clienti. Si convinsero che scommettere il proprio successo su dozzine di così piccoli vantaggi in un assalto frontale diretto avrebbe preso una fetta della quota di mercato di Hill-Rom. Ma questo era un errore di calcolo.

L'accusa di Pickett: attacco frontale fallito

Usando un'analogia della guerra civile americana, il piano di Stryker come effettivamente eseguito era simile a quello di Pickett a Gettysburg, il disastroso assalto frontale confederato dai beni più preziosi dell'esercito in un campo aperto nel cuore della posizione ben preparata e trincerata dell'Unione. Questa orribile perdita ha trasformato le sorti della guerra, portando alla resa finale del Sud. Come i soldati di Pickett, i rappresentanti di vendita di Stryker marciarono nella parte più forte della posizione di Hill-Rom.

Per vincere, i rappresentanti di Stryker avrebbero dovuto convincere i dirigenti delle C-suite dell'ospedale che valeva la pena provare il letto Stryker. Senza una tecnologia differenziata convincente che potesse risuonare con la leadership dell'ospedale, le due dozzine di piccoli miglioramenti non erano convincenti. Anche se le infermiere del pavimento preferivano in modo schiacciante il letto di Stryker, l'amministrazione ospedaliera aveva forti relazioni storiche con Hill-Rom. L'acquisto di nuovi letti era un impegno da cinquecento a venti anni e la maggior parte non vedeva alcun motivo credibile per correre un rischio su Stryker.

Hill-Rom era anche ben preparato per l'assalto. Quando il valoroso team di vendita del letto Stryker si è fatto carico, sono stati accolti con tutta la forza e la ferocia del marketing e delle vendite di Hill-Rom. La compagnia non era diventata quasi monopolio perché abbandonava facilmente il terreno nella loro terra d'origine.

Hill-Rom aveva sistemi di informazione di livello mondiale, con dati che fornivano una visione completa del tipo e dell'età dei letti per ogni ospedale nel nazione. Sapevano quali ospedali potevano essere sul mercato per i nuovi letti. Ogni volta che le loro direzioni di vendita e marketing scoprivano che Stryker era in un account, si spostarono rapidamente per bloccare. Avevano l'orecchio dell'amministrazione dell'ospedale e cucivano semi di dubbio sulla qualità di Stryker, offrivano prezzi più bassi, impacchettavano altri prodotti nell'accordo o rinegoziavano con indennità di permuta significative. Inoltre, il letto di Stryker era venuto sopra i costi.

Poco dopo il lancio del letto, la divisione di letti di Stryker si è trovata bloccata con un prodotto il cui costo era arrivato al 70% rispetto al target. I venditori divennero così disperati per gli ordini che vendettero i letti per il 30% in meno di quelli che Hill-Rom stava ottenendo prima dell'ingresso nel mercato di Stryker. A peggiorare le cose, il letto di Stryker ha dovuto subire un grande richiamo poco dopo la spedizione delle prime unità.

Un anno dopo il lancio delle vendite, come i valorosi georgiani di Pickett, il campo di battaglia era pieno di venditori Stryker esausti, servizio stanco tecnici che eseguono richiami e un ufficio domestico demoralizzato. I profitti della divisione medica soffrivano e il business del letto era teso al punto di rottura.

Lezioni apprese per le startup di oggi

Ci sono due lezioni fondamentali nella storia per qualsiasi piccola impresa o startup:

Lezione n.: Una valutazione delle capacità tecniche è fondamentale

Il difetto fatale nel piano di Stryker era la convinzione che avrebbero potuto sviluppare la tecnologia necessaria per abbinare le capacità dei letti a noleggio e offrirla su una base "per vendita".

Erano molti i motivi per cui il mercato dei letti con materassi a bassa perdita d'aria e altre caratteristiche avanzate era diventato un mercato di noleggio: le tecnologie fondamentali erano costose da implementare e richiedevano una pulizia e una manutenzione considerevole. Furono necessarie innovazioni per ottenere un'efficacia simile con un prodotto "pronto per la vendita" che non richiedesse una pulizia e una manutenzione così estese, e quelle risultate troppo difficili da sviluppare. Le tecnologie abilitanti che avrebbero catalizzato lo sviluppo di superfici "in vendita" a perdita d'aria erano lontane anni.

Quando il team di Steve Jobs sviluppò l'iPod, tutte le tecnologie di abilitazione critiche esistevano all'interno di Apple o stavano appena maturando nell'arena dell'elettronica di consumo. Gli ingegneri di Apple dovettero perfezionarli e assemblarli insieme, ma non dovettero inventarli da zero. Allo stesso modo, l'iPhone, forse il più grande prodotto elettronico di consumo mai lanciato, ha spinto la busta abbastanza lontano. Il multi-touch esisteva nei laboratori Apple e stavano nascendo microprocessori a basso consumo di energia in grado di gestire un sistema operativo complesso e simile al PC. Apple rischiava, ma erano rischi calcolati.

Stryker cadde nella trappola dell'illusionista, tentando di andare troppo oltre il possibile. Una valutazione più approfondita e brutalmente onesta dello stato dell'arte avrebbe potuto portarli a trovare un fianco esposto diverso e autenticamente sfruttabile nella dominanza del letto med-surge di Hill-Rom. Ma quando credi in un'illusione, il fascino di ciò è incredibilmente avvincente. I piani vengono sviluppati e venduti agli alti dirigenti o agli investitori, gli ego si affezionano ad esso e il treno si dirige inevitabilmente verso il muro proverbiale alla fine del tunnel. Allo stesso modo, la gestione e gli ingegneri di Samsung sono stati conferiti alla funzionalità di ricarica rapida per il Galaxy Note 7, e ci sarebbe voluto molto coraggio per estrarre la funzionalità dopo aver iniziato a comprendere i rischi e la necessità di ulteriori test.

Lezione n.: Attaccare un fianco vulnerabile

Una volta che la leadership della divisione di letti di Stryker si rese conto che sviluppare un letto sanguinante che sarebbe stato in grado di raccogliere parte della quota di mercato di Hill-Rom era un sogno irrealizzabile, procedettero al loro secondo errore fatale.

Avrebbero potuto cercare una diversa vulnerabilità nella posizione di Hill-Rom, ma il loro modello precedente per il successo nei mercati delle barelle ospedaliere, dove le migliori caratteristiche tipicamente hanno vinto le offerte, si è rivelato essere una responsabilità. Vincere l'approvazione degli infermieri nel pronto soccorso o nella stanza di recupero dove i dirigenti infermieri hanno spesso preso la decisione di acquisto è stata una strategia efficace per le barelle. Funzionava anche per letti speciali. Sui piani del paziente, tuttavia, le infermiere erano accessorie al processo decisionale. I letti Med-surge erano un acquisto significativo e gli amministratori ospedalieri, non i dirigenti infermieri, erano i responsabili delle decisioni.

Non comprendendo appieno la forza o l'importanza dei rapporti di Hill-Rom con l'amministrazione, la dirigenza della divisione letto di Stryker decise che "L'attacco frontale" avrebbe funzionato, si sono assicurati che l'illusorio attacco a perdita d'aria a bassa quota non era essenziale. Simile al comandante confederato Robert E. Lee, che credeva nella superiorità dei suoi soldati ribelli alla vigilia della famigerata carica di Pickett a Gettysburg, si convinsero che la loro squadra di vendita superiore avrebbe portato avanti la giornata. I fuochi della concorrenza si accesero e, come la brigata di Pickett, che pensava che sarebbe arrivata la vittoria se potevano caricare abbastanza velocemente e gridare abbastanza forte da spezzare la linea dell'Unione, i rappresentanti di Stryker si misero nella mischia. Tristemente scontato il grado in cui il loro successo nei letti speciali era dovuto al fatto che stavano attaccando i fianchi esposti nel monopolio delle operazioni militari di Hill-Rom.

Dopo diversi anni di lotte con assalti frontali e due cambiamenti generalizzati nella leadership della divisione di letti, Stryker alla fine ha trovato un percorso verso il successo nel mercato dei letti di med-surge. Ma, se avessero reagito diversamente riconoscendo la follia del loro primo attacco a fianco, è probabile che avrebbero potuto evitare gran parte della carneficina personale e di carriera. Dovevano scavare più a fondo per scoprire un altro fianco esposto nella formidabile posizione di Hill-Rom.

Quattro anni dopo il loro lancio iniziale, Stryker trovò quel fianco e iniziò ad avere successo. La parte triste è che la tecnologia necessaria per sfruttare questo fianco esposto è stata effettivamente completata nel programma di sviluppo del letto iniziale. Avrebbero potuto vedere il successo molto prima mantenendo l'attenzione sul differenziare in modo convincente il nuovo letto dalle offerte di Hill-Rom in un modo che sarebbe in risonanza con i dirigenti della C-suite dell'ospedale.

Una tecnologia chiave brevettata nel letto di Stryker era un letto- sistema di avviso di uscita che indica in modo affidabile quando è probabile che un paziente cada dal letto. Hill-Rom ha avuto una debolezza significativa: la tecnologia di uscita del letto inaffidabile che ha sollevato un allarme solo dopo che il paziente era già caduto. Un numero elevato di pazienti cadute dal lato del letto, con i relativi costi e responsabilità per l'ospedale, erano un enorme problema nascosto. Stryker alla fine ha riposizionato e rilanciato il loro letto come Stryker Secure Bed, l'alternativa sicura e sicura, con tecnologia proprietaria che potrebbe aiutare a ridurre drasticamente le cadute dei pazienti e ad affrontare altri problemi di sicurezza dei pazienti che erano problemi con i letti di Hill-Rom.

Con Stryker in prima linea, i problemi associati alle cadute hanno aumentato la consapevolezza. Gli ospedali progressisti hanno iniziato a capire che le cadute stavano costando loro e il sistema sanitario milioni di dollari. Nel corso del tempo, il letto sicuro ha visto Stryker guadagnare fino al 50 per cento della quota nel mercato dei letti ospedalieri med-surge. Se la leadership da letto del programma originale avesse mantenuto la determinazione ad attaccare un fianco del nemico, sarebbe stato in grado di mantenere il proprio lavoro e vedere un grande successo adottando questo approccio anni prima.

Conclusioni

Nel finale analisi, quando Stryker chiamò una fermata per la loro versione della carica di Pickett e si concentrò su un fianco veramente esposto nella tecnologia del letto di Hill-Rom, il successo arrivò. C'era un sacco di duro lavoro e molte epiche battaglie di vendita negli ospedali in tutto il paese, ma con caratteristiche differenziate che interessavano i decision maker, Stryker ha rotto il monopolio di Hill-Rom nei letti med-surge ed è diventato un attore importante nel mercato delle attrezzature per la stanza d'ospedale generale.

Il loro percorso verso la vittoria fu disseminato di perdite finanziarie significative, carriere in rovina e dolorose difficoltà personali. In tutta quella carneficina, ci sono state preziose lezioni da cui i pianificatori e i leader possono imparare. Quando combatti contro una forte competizione, assicurati di identificare e attaccare un fianco esposto nella posizione del concorrente, qualcosa a cui avranno grandi difficoltà a rispondere.

Se basi il tuo attacco di attacco sullo sviluppo di nuove tecnologie, assicurati di non andare oltre il leader bordo di ciò che è possibile. Condurre valutazioni della tecnologia brutalmente oneste e comprendere veramente le capacità e i limiti del proprio team e della tecnologia esistente nel settore. Molti grandi piani aziendali comportano la spinta verso la tecnologia all'avanguardia. Tuttavia, molti guasti degni di nota spingono troppo lontano e finiscono sul filo del rasoio.

Infine, se dovessi scoprire che la tua tecnologia di differenziazione desiderata è molto lontana, non fare ciò che Samsung ha fatto e lanciare la nota 7 comunque. Riconosci la situazione per quello che è e trova un altro fianco esposto da attaccare. Una tendenza naturale in queste situazioni è diventare troppo sicuri della tua squadra e credere che un assalto frontale funzionerà, ma non provare McDonald's McDonald's.

Trova un altro fianco con una chiara differenziazione che è importante per i responsabili delle decisioni nel mercato di riferimento e seguilo con vendetta. Il successo che stai cercando verrà ancora.