Divorzi aziendali: il caso di una rottura di affari

Molti di noi sono condizionati a vedere una rottura come una cosa negativa.

Negli affari, la maggior parte degli amministratori delegati sta cercando modi per espandersi, acquisire filiali redditizie e aumentare il patrimonio gestito.

Ma a volte, la cura per un'impresa complicata, ingestibile o sfocata è quella di trasformare le fusioni e le acquisizioni in processo a testa in giù.

Il board di EBay è giunto a questa conclusione a settembre quando ha annunciato che il mercato gigante e PayPal si sarebbero divisi entro la metà del 2015.

Vendere. Scorporo. Esegui un carve-out. Tutte queste sono varianti di una strategia chiamata dismissione.

Pro e contro delle grandi imprese

Le dimensioni hanno alcuni vantaggi. Le grandi aziende possono beneficiare di economie di scala. Le funzioni ridondanti possono essere eliminate o consolidate presso le sedi aziendali e la diversità può essere raggiunta coinvolgendo diversi tipi di imprese.

Ma la grande industria ha il suo prezzo. Le aziende molto grandi sono ingombranti e difficili da gestire. Lo staff della sede tende a replicarsi, aggiungendo molti middle manager, project manager e bean counters. Le unità aziendali possono essere trascurate e gli amministratori delegati dei conglomerati potrebbero non avere le competenze o le conoscenze specialistiche per prendere decisioni valide e tempestive in merito alle filiali.

Meglio Focus

Marlen Kruzhkov, un avvocato specializzato in fusioni e acquisizioni con Gusrae, Kaplan e Nusbaum e veterano di numerosi crolli societari, spin-off e cessioni, fa riferimento a Jack Welch di General Electric, uno dei più celebri amministratori delegati della sua generazione. Welch ha basato gran parte della sua strategia non nell'espandere il numero di operazioni sotto il suo comando, ma piuttosto nel tagliarle. Una delle sue prime mosse in qualità di CEO è stata quella di tagliare le risorse non core, riducendo il numero di unità aziendali separate da circa 150 (più di chiunque altro potrebbe tracciare da solo) a un 15 molto più gestibile.

"A volte un'azienda deve abbandonare una filiale per concentrare le sue energie sulle sue competenze chiave", dice Kruzhkov. La semplice gestione di così tante società diverse può diventare una distrazione e attirare i dirigenti in questioni relativamente insignificanti, quando i loro talenti - e il capitale degli azionisti - possono essere impiegati in modo più produttivo nelle attività di core business.

GE si assottigliò e i risultati furono spettacolari.

Riduci il rischio

Nina Ries, un altro avvocato esperto e preside del Ries Law Group di Los Angeles, offre un'altra motivazione per la spin-off di una filiale, isolando la società madre da potenziali responsabilità sconosciute.

Caso in questione: una delle sue aziende clienti aveva una società di software specializzata come una delle sue unità di business. Se il software ha funzionato, la società potrebbe avere un grande successo. Ma se il software non ha funzionato come previsto, c'era il potenziale per una responsabilità molto significativa. L'amministratore delegato e l'alta dirigenza della casa madre non avevano le conoscenze necessarie per valutare correttamente i rischi. Inoltre, la filiale probabilmente valeva di più da sola rispetto a quella di una piccola serie di subunità poco conosciute all'interno di un'azienda più grande.

Così la casa madre ha fatto scattare l'operazione software più piccola, prendendo invece i contanti che poteva utilizzare nelle proprie attività di core business, dove la gestione aveva più esperienza e poteva aggiungere più valore.

Competenze fondamentali

"Le aziende hanno una responsabilità", aggiunge Chris Tyrrell, CEO di OfferBoard, una piattaforma di collocamento privata che lavora con investitori accreditati per aiutarli a trovare opportunità di investimento private equity, molti dei quali sono essi stessi spin-off. "Laddove una società non può monetizzare correttamente le proprie attività, ha la responsabilità di cedere la propria controllata, ottenere il denaro necessario per farlo e andare avanti".

Tyrrell cita la storia di Walgreens: All'inizio del 20 ° secolo, Walgreens era noto per le sue fontane di soda, e gli sportelli per il pranzo erano diventati una parte importante del suo modello di business, quello della Woolworth. Ma i banchi del pranzo avevano meno senso col passare del tempo. Walgreens stava realizzando maggiori economie di scala e successo nelle sue attività di farmacia e farmacia. I banchi del pranzo occupavano uno spazio prezioso in negozio che poteva generare molto più profitto per piede quadrato se fosse stato riallocato.

Così Walgreens lasciò cadere il modello del bancone del pranzo. Infatti, sotto la leadership di Charles "Cork" Walgreen negli anni '70, la società lasciò sette principali unità sussidiarie - tra cui ristoranti, banchi pranzo, grandi magazzini, distribuzione di generi alimentari e quasi tutto il resto - e si concentrò sulla sua competenza principale, farmacia e droga -store operazioni.

Paga?

Alcuni studi hanno dimostrato che una cessione - sia che si tratti di una vendita in contanti, di una derivazione, di una cessione o di una combinazione - può avere effetti benefici sostanziali per la società di razionalizzazione. La ricerca del Boston Consulting Group indica che le società che attuano una strategia di disinvestimento godono di un miglioramento medio di 1,2 punti percentuali dei margini di Earnings Before Before Taxes Ammortamenti e ammortamenti (EBITDA) tra la data di cessione e la fine dell'anno fiscale. Ciò si traduce in un miglioramento medio di circa $ 170 milioni alla linea di fondo delle società studiate.

L'effetto è ancora più consistente per le società finanziariamente danneggiate, che realizzano un miglioramento medio di 14 punti percentuali dei margini EBITDA dopo aver perso una business unit problematica. Per molte aziende, questa era facilmente la differenza tra inchiostro rosso e redditività complessiva.

I mercati hanno premiato le società in dismissione e i loro prezzi azionari con un multiplo più elevato sui guadagni, migliorando il loro EBITDA multiplo di una media di 0,4 volte, in cui i guadagni esistevano e il rapporto poteva essere calcolato in modo significativo.

Lo studio BCG ha confermato uno studio molto precedente del Journal of Corporate Finance, che ha rilevato che delle 370 operazioni disinvestite studiate nel rapporto del 2000, le società hanno registrato una media del 3% al netto del mercato, rendimenti anormali cumulativi (mediana dell'1,8%) dal giorno precedente l'annuncio della cessione al giorno successivo.

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