Storia vera: una sfida |

Ero il consulente di pianificazione del gruppo America Latina di Apple Computer dal 1982 fino al 1991 o 1992, la fine della relazione è stata un po 'difficile da definire sempre più da Apple in Giappone e meno da Apple America Latina.

La sfida arrivò nella primavera del 1985. Il piano aziendale annuale fu fatto ogni primavera, trasformato in management a giugno e poi discusso e rivisto e ripresentato ed infine accettato a luglio. Nell'aprile del 1985 sono stato consulente di quel processo per quattro anni consecutivi quando Hector Saldana, direttore del gruppo, disse:

"Tim, sì, voglio che tu faccia il nostro piano annuale per noi di nuovo quest'anno. Ma solo a due condizioni: innanzitutto, voglio che tu smetta di lavorare per altre aziende di computer. Secondo, voglio che tu prendi una scrivania nel nostro ufficio, vieni ogni giorno, e siediti qui e vederci implementare il piano. "

Fortunatamente, ha anche avuto alcune buone notizie legate alla rinuncia ad altre aziende concorrenti come clienti: "E se accetti di farlo, ti voglio contrattare per tutte le tue ore per il prossimo anno e al tuo normale tasso di fatturazione."

La condizione di rinunciare ai clienti in competizione era difficile per una singola persona. Cosa succede se Apple ha avuto problemi o ha cambiato la sua politica in materia di consulenti? E se Hector fosse stato promosso o licenziato? Dove sarei allora, se avessi rinunciato ad altri rapporti d'affari.

Questo non è il vero punto della storia, anche se si riferisce alla pianificazione man mano che procedi. Questo certamente non faceva parte del mio piano aziendale per la mia attività, ma era un classico esempio di ipotesi mutate. Ne abbiamo discusso a lungo a casa e abbiamo deciso di andare avanti. Tuttavia, abbiamo anche modificato il piano che avevamo in relazione agli sforzi per generare nuovi lead e nuovi business: concentreremo questo sforzo all'interno della stessa Apple, diversi gruppi che non hanno parlato molto l'un l'altro, per ridurre il rischio di avere due uova in abbondanza nel singolo paniere dell'America Latina. Il piano è stato modificato per causa, per soddisfare le ipotesi modificate.

Il problema dell'attuazione, tuttavia, mi ha costretto a considerare la differenza tra il piano e i risultati del piano.

C'era un po 'di storia. L'anno precedente o due erano stati i tempi di "desktop publishing" per Apple Computer. Il desktop publishing, che ora diamo per scontato, è iniziato con la prima stampante laser Macintosh nel 1985. È stato un enorme vantaggio per Apple in concorrenza con altri sistemi di personal computer.

Il nostro piano fiscale 1985 era stato quello di enfatizzare il desktop publishing in la maggior parte dei nostri sforzi di marketing. E non è successo. Mentre parlavamo di desktop publishing in ogni riunione, i manager tornavano alle loro scrivanie, facevano telefonate, spegnevano gli incendi e non ci pensavano più. Non avevano intenzione di farlo, ma avevano avuto così tanta enfasi sul desktop publishing da sembrare noioso, vecchio cappello. La cosa era la multimedialità.

Così, di fronte alla sfida dell'implementazione, ho creato quella che è diventata la piramide della strategia per gestire l'allineamento strategico. Abbiamo finito con un database relativamente semplice di attività commerciali. Collateral (cioè opuscoli e simili), pacchetti di offerte (software incluso con l'hardware a prezzi speciali in bundle), pubblicità, fiere, riunioni ed eventi, tutti erano legati in un sistema che identificava il punto della strategia che avevano impattato e quale tattica.

Quindi, durante quell'anno, mentre gli affari procedevano, eravamo in grado di vedere le attività, le spese e gli sforzi effettivi, divisi per priorità. Impostiamo più risorse finanziarie per le attività di desktop publishing rispetto a qualsiasi altra. Durante le riunioni di revisione, abbiamo confrontato le spese e le attività effettive (l'inizio di ciò di cui parlo come metriche) alle spese e alle attività pianificate. E nel tempo, con i grafici a torta e i grafici a barre per aiutare, siamo stati in grado di costruire l'allineamento strategico. Ciò che è stato fatto è stato ciò che la strategia ha dettato.

L'implicazione in base al piano era che ciò non avveniva solo perché era nel piano. Ci sono voluti gestione. C'era un programma di revisione del piano con gli incontri sul calendario in anticipo, e per ogni riunione sono stato in grado di produrre dati sui progressi verso gli obiettivi pianificati. I dirigenti hanno discusso i risultati. Le metriche di piano rispetto a quelle effettive divennero importanti.

Quando le cose non andarono secondo i piani, gli incontri portarono alla superficie. I dirigenti spiegherebbero come le supposizioni si sono rivelate sbagliate, o qualche evento imprevedibile - abbiamo avuto buoni risultati e cattivi risultati - e a volte avremmo rivisto il piano.