Storia di successo delle piccole imprese: come padre e figlio hanno lavorato per mantenere gli affari in famiglia

Se chiedi ad Amish Gupta, entrare nell'azienda di famiglia non è mai stato sicuro.

Cinque anni fa, suo padre, Virenda Gupta, era pronto a fare un passo indietro e viaggiare di più nella sua India natale e vedere altri posti. Chiese ad Amish di unirsi e alla fine subentrare a RETC, una società di consulenza fiscale di proprietà a Dallas, fondata dall'anziano Gupta nel 1986.

Prima di fare la mossa, che ha avuto importanti implicazioni professionali e personali, Amish ha avviato discussioni franche su compensazione, proprietà e autorità. Il padre e il figlio alla fine hanno concordato un piano di successione che sta funzionando bene per i due uomini e, infine, per il business.

"Volevo che avesse completo coraggio e libertà", dice Virenda Gupta. "Così gli ho dato marketing e vendite e in poco tempo è diventato CEO. Ho preso un sedile posteriore e prende le decisioni giorno per giorno. … Credo che un team di padre e figlio funzionerà solo se al figlio verranno date delle responsabilità e un'autorità completa che potrà esercitare ".

Una transizione complicata

Come imprenditore, pianificare un'uscita può essere abbastanza difficile. Tuttavia, il desiderio di mantenere un'eredità familiare e la successione può diventare complicato, persino disordinato. I tuoi figli o altri parenti potrebbero non avere alcun interesse nel prendere in carico, o litigi familiari oltre la direzione della tua azienda potrebbero affondare una transizione senza intoppi.

Inoltre, il business stesso potrebbe non sopravvivere ai flussi e ai flussi di mercato e ai cambiamenti del settore, afferma Monika Hudson, assistente professore e direttore del Gellert Family Business Resource Center presso l'Università di San Francisco.

Il centro aiuta le famiglie a bilanciare problemi di business, questioni di proprietà e dinamiche familiari. È importante che tutti e tre i fattori siano sincronizzati per la sopravvivenza a lungo termine di un'azienda, dice Hudson.

Lei cita l'esempio di un business di famiglia in espansione con bambini che non andavano d'accordo. Hanno combattuto così duramente che ha portato gli avvocati a farsi coinvolgere. La famiglia sta ora dividendo parti del business.

"Abbiamo tutti i problemi emotivi che fanno parte di una famiglia che si interfaccia con le decisioni aziendali che devono essere prese su scala e il futuro", dice a Investmentmatome.

Quindi non c'è da meravigliarsi che poche aziende familiari sopravvivano a lungo raggio. Solo il 30% delle imprese familiari arriva alla seconda generazione, secondo il Family Business Institute, una società di consulenza a Raleigh, nel North Carolina. Solo il 12% di loro dura la terza generazione e solo il 3% è praticabile nella quarta generazione e oltre.

La pianificazione della successione è la chiave

Cosa rende così difficile la successione aziendale familiare? Per cominciare, pochi fondatori di imprese preparano e addestrano i propri figli o parenti a subentrare, secondo Wayne Rivers, co-fondatore e presidente del Family Business Institute.

"Hai iniziato l'attività, sei il fondatore. Prendi tutte le decisioni ", dice Rivers. "Così ora, hai tre bambini, due ragazze e un ragazzo, cominciano a avere problemi a prendere decisioni. Che consiglio puoi dare loro? Non hai strumenti in quella cassetta degli attrezzi. Dici: 'Cosa non puoi andare d'accordo?' "

Garantire la sopravvivenza del tuo business - sia nelle mani di familiari che esterni - richiede molta pianificazione. Datti tempo sufficiente per considerare tutte le possibilità, compresa la vendita a estranei o addirittura a dipendenti, dice Rivers.

È importante non confondere la pianificazione della successione con la pianificazione della successione, secondo Rivers. "E ora ecco un documento che dice: 'Se vengo colpita da un fulmine, questo è ciò che accade alle mie risorse, compresa la mia azienda di famiglia.' Questo non è un piano di successione, è un piano morto-morto," dice a Investmentmatome.

Un sondaggio dello scorso anno da parte del Consiglio di amministrazione alternativa, che fornisce orientamenti all'industria per le imprese, indica la mancanza di pianificazione nei trasferimenti delle imprese familiari. Meno di un terzo dei proprietari di imprese familiari ha un piano di successione.

Certamente, tuo figlio potrebbe non volere il business. E forse è il contrario: tuo figlio o tua figlia potrebbe non essere la persona migliore per occuparsi degli affari. Ecco un test di realtà: il 42% dei proprietari di aziende familiari afferma che i dipendenti non familiari sono più qualificati, secondo il sondaggio del consiglio di amministrazione alternativo.

"In alcuni casi, il genitore è il proprietario e sembra che [i bambini] non abbiano il profilo giusto: non amano il business. Non hanno una testa per gli affari ", dice Dave Scarola, vicepresidente del consiglio di amministrazione alternativo.

Stabilire un piano di gioco

Questo non era il caso di Virenda Gupta. Ha iniziato a pensare al futuro dei suoi affari quando ha compiuto 60 anni. Era convinto che Amish fosse la persona migliore per dirigere RETC, una compagnia di 20 persone che ha anche uffici a Austin e Houston. Amish conosceva bene il business, avendo lavorato in diverse occasioni come liceale e studente universitario. Inoltre, dice Virenda, era più sicuro di suo figlio di un estraneo che rilevava l'azienda.

Virenda sapeva anche che Amish avrebbe portato abilità ed esperienza acquisite in altri posti di lavoro. Amish ha lavorato al gigante dei prodotti di consumo Procter & Gamble, occupandosi di marketing e gestione dei prodotti. Ha anche conseguito un MBA presso la Kellogg School of Management della Northwestern University.

Certo, Amish sentiva l'attrazione della famiglia, ma voleva anche assicurarsi che unirsi all'azienda di famiglia avrebbe avuto un senso anche per lui. Essere un imprenditore è stato un grande vantaggio. Così stava avendo la flessibilità di perseguire le sue altre imprese, secondo Amish. Il rovescio della medaglia, Amish avrebbe rinunciare a un lavoro ambito con la società di investimento globale Carlyle Group a Washington.

"Non era un affare fatto. È stato lui a chiamarmi e ha detto che dovresti tornare indietro ", dice l'ormai 35enne Amish Gupta.

Prima di impegnarsi, Amish ha spinto a stabilire un "piano di gioco" su questioni importanti quali autorità e responsabilità, oltre a compensi e equità. Ha discusso con suo padre questioni come il controllo sulle decisioni quotidiane e gli obiettivi strategici a lungo termine per RETC. La società ha un terzo membro del consiglio di amministrazione che funge da voto di spareggio nel caso in cui padre e figlio non possano essere d'accordo su una decisione. Amish dice che ricorda solo un caso in cui hanno sbattuto le teste prima di raggiungere un consenso.

Anche se i dialoghi sul denaro possono essere difficili, Amish dice che voleva essere sicuro che sarebbe stato ricompensato in modo equo, specialmente da quando aveva rinunciato a una redditizia carriera. Molto presto Virenda dice che ha dato ad Amish "una parte fondamentale" del business.

"Per gente come me, il costo dell'opportunità è serio. Mi sono laureato in economia aziendale nel 2007 e ora ho un'età in cui i miei amici stanno diventando partner di società di consulenza e banche. Stiamo parlando di persone che stanno guadagnando mezzo milione o più, a seconda del settore in cui si trovano. Questa era la strada che avevo abbandonato ", dice Amish.

Con un piano di successione in atto, Amish è entrato a far parte di RETC come direttore operativo nel 2010. Sotto la guida di Amish, l'azienda è passata ad assumere casi fiscali più sofisticati per i clienti più grandi. L'azienda ha anche visto un importante turnover del personale, un evento tipico sotto un nuovo leader in qualsiasi attività commerciale. Nel corso degli anni, Virenda, ora 68 anni, ha ridimensionato il suo lavoro per adattarsi ai suoi viaggi.

Parole di consiglio

Padre e figlio dicono di aver imparato alcune lezioni lungo la strada per fare una transizione. Offrono questi consigli sulla pianificazione della successione per le imprese familiari:

1. Non fare pressione su tuo figlio o bambino per rilevare l'attività. C'è molta pressione soprattutto sui bambini di imprenditori immigrati, dice Amish. Ma costringerli a tornare non aiuta il business. Anche se il bambino vuole lavorare o prendere in mano l'azienda di famiglia, può essere prudente fare esperienza al di fuori. Amish attribuisce il suo tempo a Carlyle e ad altre società per stabilire "credenza con i miei dipendenti che rispettano me e i miei clienti che mi rispettano".
2. Parla in anticipo delle difficili conversazioni su come funzionerà la successione. Questo dovrebbe essere fatto non solo con i genitori ma anche con i fratelli che potrebbero o meno far parte dell'azienda, dice Amish. Un anno fa, un amico di famiglia si avvicinò a lui per un consiglio perché stava affrontando una decisione simile a quella che Amish affrontò cinque anni prima. Amish gli ha detto questo: "Devi chiedere le cose in anticipo e chiedere le cose prima che tu accetti di tornare. Se lo chiedi in seguito, non puoi fare ricorso. Non puoi davvero smettere. Puoi, ma con qualsiasi altro lavoro, fai un taglio netto; non puoi farlo con cose di famiglia ".
3. Chiedi ai tuoi figli o ad altri membri della famiglia interessati coinvolti nel business senza alcun impegno, dice Virenda. "È importante sperimentare. Anche se conosci i tuoi figli e conosci le loro intenzioni, una volta che lavori insieme, è diverso, "dice.

Hanah Cho è una scrittrice che si occupa di piccole imprese per Investmentmatome. Seguila su Twitter @hanahcho , sopra Google+ e via LinkedIn .

In alto: Amish Gupta, a sinistra, e suo padre, Virenda Gupta, all'ufficio RETC di Dallas. Foto per gentile concessione RETC.

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