Come i fondatori possono diventare migliori leader |

Dr. James R. Bailey, della George Washington University School of Business e del Center for Management Development, London Business School.

Come fondatore, probabilmente ti sei concentrato a scrivere il tuo business plan, costruendo le tue previsioni finanziarie per posizionarti per ottenere finanziamenti e gestire la minuzia quotidiana della gestione di un'impresa. Ma hai pensato a come le tue capacità di leadership e la tua capacità di plasmare una cultura aziendale positiva possono influenzare la sopravvivenza della tua startup?

Vale la pena considerare il tasso relativamente alto di fallimento all'avvio. Pensa ai costi della scarsa leadership e della cultura aziendale lasciati incustoditi: alto turnover, dipendenti disimpegnati e meno produttivi e persino introiti o sanzioni finanziarie ridotti - basta chiedere a Uber come i loro problemi di leadership influenzano la produttività alla luce delle recenti dimissioni del loro CEO.

Ma secondo l'esperto di leadership Dr. James R. Bailey, c'è speranza per coloro che sanno che devono migliorare. Il Dr. Bailey è professore e Hochberg Fellow di Leadership Development presso la George Washington University School of Business e fellow presso il Center for Management Development, London Business School.

Si sta preparando a pubblicare un nuovo libro intitolato "Lessons on Leadership ", così ho parlato con lui di come i fondatori possono intenzionalmente dare forma a una cultura aziendale positiva che incoraggia innovazione e produttività.

Dice " Chiunque può migliorare le proprie capacità di leadership se vuole davvero farlo e loro " sono disposto a praticare. Quindi, prima è, meglio è, ma non è mai troppo tardi per prendersi il tempo per auto-valutare e migliorare le proprie capacità.

I fondatori di organizzazioni giovani a volte si sentono come se fossero sotto un microscopio. È vero, i tuoi dipendenti stanno guardando. Stanno cercando di dare il tono, non solo in termini di strategia globale. "Quelle prime cinque persone che porti a bordo, ti stanno osservando da vicino per dare loro indizi o indicazioni sullo stato degli affari. Se sei ansioso, saranno ansiosi, anche se potrebbero non sapere esattamente perché. "

Il potere di impostare un tono intellettuale ed emotivo è molto al di là dell'ambito di un CEO di una grande organizzazione, ma i leader di le piccole organizzazioni hanno un onere più pesante e una maggiore opportunità di plasmare la cultura dell'azienda. E non si tratta solo di rapporti di lavoro interni - il modo in cui il team pensa di lavorare per la tua azienda avrà un impatto su come i tuoi clienti e il resto del mondo vedono quello che stai facendo e come lo stai facendo.

Metti la richiesta prima dell'azione

Dr. Bailey ha studiato e insegnato la leadership per più di 20 anni; il suo interesse crebbe dal suo rapporto con suo padre, preside della scuola superiore. Suo padre era noto per trattare studenti, personale e amministratori con rispetto e dignità. I problemi si presenterebbero, come i punteggi inferiori al previsto. Ma invece di puntare le dita, avrebbe iniziato ponendo domande come, come possiamo diagnosticare e quindi implementare piani per migliorare il problema?

"Non è mai andato a caccia di streghe", dice la dottoressa Bailey. "Ha creduto in uno stato di grazia istituzionale che inizia con la ricerca e conduce all'azione. La maggior parte dei leader inizia con l'azione e quindi può o non può mai passare all'inchiesta. "Il dott. Bailey ritiene che l'approccio di prima azione sia controproducente, specialmente per le giovani imprese che cambiano e crescono costantemente.

In molte organizzazioni, persone non pensare che saranno perdonati per gli errori. "Questo crea un ciclo verso il basso. È antitetico, l'apice dell'ipocrisia per i leader delle startup per punire le persone per i propri errori. "

Questi errori, dice Bailey, sono necessari per l'innovazione. Ad esempio, James Dyson ha creato il primo aspirapolvere senza sacchetto come risposta alla frustrazione riguardo alla diminuzione delle prestazioni nella sua stessa macchina. Ma ci sono voluti cinque anni e 5.127 prototipi per arrivarci. Semplicemente non sarebbe stato possibile innovare se Dyson non fosse stato a suo agio nel fare letteralmente migliaia di errori.

La capacità di promuovere questo senso di grazia organizzativa, o la volontà di assolvere gli errori che effettivamente portano all'innovazione, è fondamentale, specialmente per i fondatori che lavorano con piccoli gruppi.

Essere un amministratore di intelligenza emotiva

Dr. Bailey afferma che i buoni leader sono in realtà manager del cambiamento culturale e amministratori dell'intelligenza emotiva. In breve, dovrebbero essere in prima linea, aiutando le persone ad adattarsi a turni e ricalcoli costanti. Altrimenti, le start-up scopriranno di lottare per essere agili e innovativi. "Alcune fonti di resistenza al cambiamento sono profonde, come la paura di fallire. Le persone si preoccupano se avranno successo con nuove opportunità e ciò innesca l'ansia, il che non è favorevole alle prestazioni. "

Stabilire alcune semplici routine può aiutare i team di startup a promuovere un certo senso di stabilità, anche se le cose cambiano rapidamente all'interno di un giovane organizzazione. "Un giocatore di baseball attraversa esattamente gli stessi movimenti del corpo ogni volta che stanno per battere. Oscillano un paio di volte, scavano le loro punte nella sporcizia allo stesso modo, ruotando una caviglia, impostando in modo che tutto sia uguale, così possono concentrarsi su una cosa: la palla. "

Per mettere un punto ancora più fine su di esso, pensa alle routine che hai impostato nella tua vita personale per ridurre lo stress. Metto le mie chiavi nello stesso punto ogni volta che vado nella mia porta di casa in modo che semplicemente non abbia speso alcun cervello in una caccia chiave all'alba. Barack Obama e Mark Zuckerberg sono noti per aver indossato più o meno gli stessi vestiti ogni giorno.

Perché? Così possono concentrare il loro potere decisionale su cose che contano veramente. La dottoressa Bailey suggerisce di dare al tuo personale la stessa libertà incoraggiandoli a creare routine attorno a compiti ed eventi regolarmente previsti. Sono più propensi a essere flessibili quando la tua organizzazione cambia se non devono reinventare la ruota intorno ai loro compiti di base ogni giorno.

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Prova un approccio evolutivo (non rivoluzionario) per cambiare

I manager farebbero bene a ricordare che ogni cambiamento è una perdita, anche quelli positivi come le promozioni possono sembrare una perdita perché le routine sono interrotte. Le persone devono passare dal fare lavori che capiscono e hanno avuto successo, ad affrontare l'ignoto. Avranno bisogno di costruire nuovi sistemi e relazioni, e all'inizio probabilmente inciamperanno un po '.

Dr. Bailey dice che quando i fondatori incontrano resistenza al cambiamento, dovrebbero prendersi cura di comunicare le notizie e le sue ramificazioni in modi piccoli e digeribili. Prenditi del tempo per rafforzare l'idea che il team ha e avrà le risorse di cui ha bisogno; ci sono probabilmente anche solidi esempi di volte in cui hanno già superato le sfide o trovato il modo di innovare.

Ricordando al tuo team quei successi, dice il dott. Bailey, in realtà porta a un rilascio di dopamina nel cervello che getta una base migliore per introducendo il prossimo piccolo passo. "Questo approccio dà alle persone il tempo di adattarsi in modo che non siano così preoccupati di non riuscire. In realtà è un approccio evolutivo piuttosto che rivoluzionario alla gestione del cambiamento. "

Quindi, evitare di lasciar cadere annunci sconvolgenti e potenzialmente sconvolgenti prima di considerare come si desidera ricevere il messaggio. Dovrai anche camminare sul confine tra la gestione del flusso di informazioni e il desiderio di trasparenza tra i membri del tuo team.

Ma come evitare che le start-up si impantanino nell'elaborazione costante delle modifiche? Assumere la squadra giusta è un buon inizio. Le persone che sono attratte dal lavoro per le piccole imprese e le start-up hanno in genere una maggiore inclinazione al rischio, il che rende più elevata la loro tolleranza al rischio naturale. Ma d'altra parte, bilancia la tua squadra.

Alcune specializzazioni hanno più probabilità di attrarre più personalità avverse al rischio. "Non dipingere i membri più conservatori della squadra come bambini spaventati che hanno bisogno di protezione, ma bilanciare quelle personalità con coloro che hanno più tolleranza al rischio in modo che non ci sia un ordine gerarchico informale."

Inoltre, fai certo di dedicare il tempo a tutti i membri del tuo team per incontrare potenziali nuovi assunti per vedere come si ingranano. Fai domande sul colloquio comportamentale che si concentrano sull'ottenere candidati per raccontare la storia di come effettivamente hanno gestito una situazione reale, piuttosto che dare loro una piattaforma per dirti cosa pensano di voler sentire. Assicurati di fare domande che ti forniscano informazioni su come hanno gestito il cambiamento e sulla qualità dei loro rapporti di lavoro con i colleghi del passato.

Il dott. Bailey avverte anche i fondatori sull'assunzione di persone che conoscono, in particolare se non si adattano perfettamente. Può sembrare allettante assumere qualcuno che ti conosce ed è entusiasta della tua startup, ma a un certo punto perderai tempo e risorse se non hai concentrato le tue assunzioni sulle abilità pratiche di cui hai bisogno per gestire la tua azienda.

Riconoscere le proprie carenze

Gestire il cambiamento è generalmente più facile per i leader che hanno coltivato la fiducia dei loro team e se i dipendenti hanno la sensazione che i fondatori stiano operando con integrità. Uno dei modi migliori per essere considerati autentici è di essere autentici.

"I buoni leader rivelano le loro debolezze - tutti sanno che ne hai uno. Se non ti sveli, sei in malafede. Se le persone non si fidano di te, non ti seguiranno. " L'auto-rivelazione sta umanizzando e pone le basi per l'assunzione in aree in cui mancano le competenze.

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Considera l'ex Primo Il ministro del Regno Unito, Margaret Thatcher, ad esempio. "Era conosciuta come la signora di ferro. Unbendable. Brutale. Vorrebbe eviscerare il personale e i dignitari ", afferma la dottoressa Bailey. Thatcher riconobbe il tallone d'Achille e non volle o non poté cambiarlo.

"Ma era abbastanza esperta da trovare qualcuno che potesse affrontare la terra bruciata e il reimpianto. Il suo vice, William Whitelaw, le avrebbe seguito dietro per ricordare a quelli che aveva offeso che la Thatcher li ammirava e li apprezzava. "

La famosa Thatcher ha detto," Ogni primo ministro ha bisogno di un Willie. "È un buon promemoria per riconoscere i tuoi difetti e fare sicuro di assumere per compensarli.

Dr. Bailey afferma che tutti hanno un tetto massimo, ma la maggior parte delle persone opera in modo significativo sotto il loro potenziale e ha spazio per migliorare in termini di capacità di leadership. Stabilisci alcuni obiettivi per te stesso promuovendo una cultura del perdono per gli errori. Usa quegli errori come opportunità per aiutare la tua squadra a crescere e migliorare, e non aver paura di riconoscere le tue debolezze.