Utilizzare un'analisi SWOT |

SWOT sta per Punti di forza, Debolezze, Opportunità e Minacce. Mi piace particolarmente l'analisi SWOT perché è facile da capire e coinvolge molto rapidamente un team coinvolto nel pensiero strategico.

Si noti che c'è una grande differenza tra i primi due e gli ultimi due componenti. Punti di forza e debolezza sono interni. Fanno parte della tua identità aziendale. Puoi cambiarli nel tempo, ma non facilmente; devi lavorarci sopra. Le opportunità e le minacce sono esterne. Sono là fuori nel mercato, succede, che ti piaccia o no. Non è possibile cambiarli.

Soprattutto quando si coltiva un'attività esistente, si desidera che il processo di pianificazione riunisca la squadra, per sviluppare impegno e responsabilità. I manager devono credere in un piano per implementarlo. Devono anche credere che i risultati verranno tracciati e che i manager saranno ritenuti responsabili dei risultati deludenti e saranno premiati per ottenere risultati positivi. Un processo di pianificazione sano dipende dal fatto che tutti credono che i risultati faranno la differenza. In qualità di proprietario o operatore di un'azienda esistente, riconosci questo fattore di squadra come una parte vitale del processo di pianificazione. Lavora per portare il team nella pianificazione a diversi livelli.

1. Almeno una volta all'anno, passa attraverso un processo di revisione della strategia che inizia con una riunione SWOT e una revisione SWOT. Metti insieme le persone chiave e sviluppa punti elenco. Mantenere le note Mantieni aperta la discussione.
2. Digita i risultati dello SWOT. Considera la responsabilità che hai come proprietario o dirigente di un'azienda, che comporta un delicato bilanciamento. Da un lato, il tuo piano dovrebbe includere i tuoi manager riflettendo il loro input. Dall'altra parte, la vera strategia aziendale non può essere svolta dalla commissione o dal voto popolare. A volte un leader deve prendere decisioni difficili e anche impopolari. Quindi dovresti digerire quei risultati SWOT in un modo che combini la responsabilità della proprietà con la partecipazione e il lavoro di squadra. Ottimizza lo SWOT. A volte ciò significa che mentre riassumi i punti fatti, permetti al tuo riassunto di riflettere e indirizzare la discussione verso la strategia che vuoi sviluppare. Questo può essere un paradosso difficile da gestire.
3. Condividi lo SWOT digerito e ottimizzato con il tuo team di manager chiave. Sviluppa la strategia. Tieni presente che la strategia è focalizzata e ricorda i principi di coerenza a lungo termine, spostamento e priorità.
4. Offri al team il tempo necessario per sviluppare strategie, tattiche e programmi dettagliati. È possibile utilizzare la struttura della piramide della strategia, ad esempio, per sviluppare tattiche per implementare ciascuna delle proprie priorità strategiche e programmi per attuare tali tattiche. Mantieni tutti coinvolti coinvolti in obiettivi strategici.
5. Unisci i contributi del team in un piano. Ricorda ancora una volta che la strategia non viene presa dalla commissione o dal voto popolare. Qualcuno deve avere l'ultima parola e che qualcuno dovrebbe essere il proprietario dell'azienda.
6. Pianificare regolari riunioni di implementazione e revisione del piano - assegnare le date e l'importanza dall'inizio - nello stesso momento in cui approvi il piano. Rendi questo programma molto specifico, con date e orari reali, in modo che ogni manager sappia in anticipo; per esempio, si incontrano il terzo giovedì di ogni mese. Piano di revisione rispetto ai risultati effettivi. Parlate del motivo per cui i risultati effettivi sono diversi da ciò che era stato pianificato - e lo saranno sempre - e cosa dovrebbe essere fatto al riguardo.
7. Assicuratevi che quelle riunioni di revisione avvengano. Devono essere importanti. Se sei il proprietario, l'operatore o il gestore, assicurati di partecipare e gestire tali riunioni. Se le riunioni di revisione cadono a pezzi, così sarà il piano

Durante i miei 20 o più anni come consulente di business plan e oltre 10 anni in cui ho gestito un'azienda, ho visto molte volte come lo SWOT sia un rompighiaccio. Invita le persone a contribuire. Porta le persone a pensare in modo strategico, a parlare, a condividere e trasforma un gruppo di persone in una squadra.

Lo SWOT offre anche un buon forum per l'apertura di una discussione. Ho visto una discussione SWOT sollevare problemi che necessitavano di un'attenzione al vertice ma che altrimenti sarebbero rimasti nascosti. Ai dirigenti di medio livello non sempre piace dire ai dirigenti superiori cosa c'è che non va. Anche in una sana cultura aziendale, può essere imbarazzante. SWOT rende tutto più facile.

Per esempio, una volta ho visto suggerire un manager di sviluppo software di 30 anni durante una riunione SWOT che la debolezza di una società era che il presidente cinquantenne continuava a fare casino con il codice software invece di andarsene ai professionisti a tempo pieno. Ho visto un altro incontro SWOT in cui diversi manager hanno affermato che la proprietà non era disposta a ritenere i manager responsabili di sottoperformance.

Non è magico. È solo un framework di facile comprensione che invita chiunque tenga un business a contribuire.

Naturalmente devi gestire bene una riunione SWOT. Come ogni altro soggetto dell'incontro, SWOT può degenerare in discussioni inutili. Una riunione SWOT dovrebbe concentrarsi sull'agenda SWOT ed evitare discussioni collaterali non correlate. Dovrebbe invitare contributi senza rappresaglie per commenti negativi. È una variazione sul brainstorming, quindi i contributi - come nei punti elenco suggeriti, gli articoli suggeriti nell'elenco - sono tutti positivi finché sono ben intenzionati.

Se accetti tutti i commenti, buoni e cattivi, ottieni anche il beneficio di portare le persone nella discussione. L'implementazione è molto più probabile quando i gestori contribuiscono al piano. Capiscono lo sfondo e sentono che il piano riflette il loro input. Quindi usa lo SWOT in entrambi i modi: usalo per catalizzare l'impegno del team e sviluppare la strategia.

SWOT Analysis è adattato da Hurdle: the Book on Business Planning