Il mio peggior business plan mai intrapreso

Non è per niente che dico sempre che un business plan deve essere il tuo piano e quello di nessun altro. Non può essere il piano del tuo consulente. Devi conoscerlo all'indietro, avanti e indietro, altrimenti non funzionerà.

L'ho imparato nel modo più duro, seduto negli uffici di venture capital al 300 Sand Hill Drive, a Menlo Park, in California, il consulente del business plan sul coda del nuovo team di venture. Avevo fatto il piano, costruito il modello finanziario, scritto il testo, eseguito il documento attraverso la dolorosa rilegatura a spirale e tutto il resto, ma non facevo parte della squadra. Non volevo esserlo. Ero ancora al liceo, ricevendo il mio MBA, e la mia parte di questa impresa stava scrivendo il piano, punto. Avevo bisogno del denaro per pagare le lezioni.

In riunione dopo riunione, nei momenti chiave, i venture capitalist avrebbero fatto domande critiche e tutte le teste si sarebbero rivolte a me. Risponderei Conoscevo il piano, indietro, avanti e dentro, ma ero l'unico a farlo. Era il mio piano.

Era una buona squadra di fondatori. Comprendeva tre veterani della Silicon Valley: un ragazzo di marketing, un tecnico e un commerciante. Avevano circa 40 anni di esperienza con aziende di computer tra loro. Avevano una buona idea e, cosa molto più importante, una finestra di mercato, una differenziazione e un'esperienza per farlo accadere.

I tre di loro non sono mai entrati nel piano. È stato un ostacolo che mi hanno pagato per saltare per loro. Ogni riunione generava nuovi cambiamenti, quindi tornavo al computer del seminterrato presso la business school e riprendevo il modello finanziario. La squadra di tre non ha incluso una persona finanziaria per imparare e gestire il modello, quindi sono sempre stato io a fare il tweaking, il che significava che ero l'unico a conoscere il piano. Vorrei ripetere il mio modello finanziario, modificare il testo e pubblicare una nuova versione del piano. Loro leggevano i paragrafi qua e là, guardavano i numeri, ma rimanevano con la strategia, e lasciavano i dettagli a me.

Dettagli che, di fatto, non guardavano. Si sono fidati della mia registrazione fedele delle loro idee e dei miei modelli finanziari. Presumevano, immagino, che queste erano funzioni che potevano sempre essere delegate a qualcuno con competenze speciali mentre generavano una strategia di alto livello.

Non sono stati finanziati. Io ero delusa. Quando sviluppi il piano e lo rivedi dozzine di volte e lo sostieni e lo difendi attraverso la lunga serie di incontri con investitori presumibilmente interessati, vuoi che prenda il volo.

Tutti questi anni dopo, il ricordo di quella delusione è ancora fresco. Ho imparato la lezione, però, e ho cambiato la mia strategia come consulente di un business plan. Da allora in poi ho fatto in modo che ogni piano su cui lavoravo appartenesse - e qui parlo di proprietà intellettuale, proprietà concettuale - ai proprietari di imprese, non al consulente.

Se hai il lusso di un budget per pagare un esperto esterno, consulente o scrittore di piani aziendali, quindi forse dovresti usarne uno. Questo potrebbe essere un buon uso della divisione del lavoro, e forse puoi sfruttare l'esperienza e l'esperienza di qualcun altro. Tuttavia, ciò non funzionerà per te a meno che tu non ricordi sempre che deve essere il tuo piano, non il piano del consulente. Conoscere tutto ciò che c'è dentro, indietro, avanti e dentro.

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